教授动态 | 井润田:《“幼狮”是这样炼成的》

2018 - 07 - 02


编者按:本文转自中国管理研究国际学会(The International Association for Chinese Management Research ,IACMR)会刊《管理视野》第十三期,作者井润田为教育部青年长江学者特聘教授、中国管理研究国际学会(IACMR)副主席暨2020学术年会主席、上海交通大学安泰经济与管理学院教授、巴黎九大高级工商管理博士(Executive DBA)《定性与案例研究方法》课程教授,本文案例来自巴黎九大高级工商管理博士2014级校友吕金和《基于身份构建视角的领导力开发的案例研究:以王品幼狮计划为例》。
 

管理视野
 

如果委派一位刚毕业的大学生去管理一家餐饮店的40多名员工,会有怎样的结果?你可能认为这不可想象,大学生怎么能“镇住”那些人?更何况,学生店长会比大多数员工年龄还小。而这却正是王品餐饮集团在做的,事实证明很多大学生也成功胜任了该角色。

 

作为定位高端西餐的餐饮企业,王品集团在2010年面临巨大的管理层短缺压力。餐饮业的人员流动率很高,大多数管理者都是从基层经历组长、主任、副店长等职级一步步被提升起来的,这个过程通常要花六年以上时间,而提升的管理者学历通常也不高。为了培养高素质的管理队伍,2011年王品集团决定开展“幼狮计划”。该计划的目的是从中国重点大学招聘应届大学生,经过半年培养和实习以后,成为公司下属各门店的店长或副店长的后备人选(称为“幼狮”)。该计划从2011年第一期开始,截止目前执行了六期。每期学员人数在45至65人之间,但淘汰率也高达30-50%。相对于基层成长起来的“非幼狮”管理者,“幼狮计划”完全是速成式培养。该计划刚推出,在集团内部遇到很多管理者的质疑。随着“幼狮”毕业生正式上岗之后,这些质疑逐渐消除。管理层惊讶地发现,留任下来的大多数“幼狮”的确表现出非凡的管理才能,无论在门店管理还是团队建设方面都非常出色。在过去两年间,我们对这些“幼狮计划”管理者进行了深入调查和访谈,发现以下因素在他们的个人成长和适应中发挥了重要作用:

 

(1)心理韧性。参加过部队实地军训的人通常都会有一种刻骨铭心的记忆,这样的记忆不仅是由于艰苦,而是源于一种剥夺性(divestiture)社会化策略给人带来的心理冲击。管理学家埃德加•沙因(Edger Schein)认为,在很多工作地位和收入低下、参与者缺乏兴趣的行业里,管理者会采取剥夺性社会化策略来融入那些新人,对他们个性化的想法和特征全部加以否定,让他们彻底透明地相互面对,进而重新给每个人建立组织所需要的知识或经验。这点对王品这样的餐饮企业也同样重要。受访者通常用“魔鬼训练”来形容五天的职前训练:这五天的训练是对他们体力、脑力、服务态度的全方位考验,内容包括街访、“端盘子”、“刷马桶”等餐饮业的基础工作,每项训练的标准都很严苛。例如端盘子环节由老员工示范,每个动作、姿势以及走到顾客桌前的步数,都有严格规定,不能有任何差错;比如刷马桶环节,每个马桶必须清洗干净到自己能亲吻它的程度;训练期间学员每天晚睡早起,睡眠时间不足四小时。企业也正是希望通过这些考察,筛选出真正具有心理韧性的“幼狮”人选。大多数学生很难接受这样的考验,甚至有些人坚决抵制,中途退出。也正是由于这样的剥夺性社会化策略,莘莘学子能够突破自己的心理极限,从一个新的角度看待自己服务的客户和将要管理的同仁。高心理韧性使得他们在脱离训练师、只身到达新门店后也能够顽强生存和适应,并激发克服挑战的强烈愿望。心理韧性低的新任领导者会沉浸在对挑战的恐惧与悲观中,缺乏改变现状的决心,甚至选择从岗位上离职。我们发现,这点是区别“幼狮”是否能够适应新环境的一个先决条件。

 

(2)正视挑战性。面对作为新任管理者的挑战和困难,人们如何看待自己的实践?心理学研究表明,此时人们可能透过两扇窗户来观察:学习导向或绩效导向。这里,坚持学习导向的人倾向于把实践看作学习的机会,而绩效导向的人则把注意力放在证明或展示自身能力方面。有后者思维定势的人趋向于回避挑战性,总是试图向他人证明自己如何“完美”。与此相反,透过前扇窗户可以使人看到实践中蕴含的学习和成长机会,产生挑战风险的更大意愿。有位“幼狮”在培训日记里引用费尔南多•佩索阿的一句话来激励自己:“除掉睡眠,人的一辈子只有一万多天。人与人的不同在于:你是真的活了一万多天,还是仅仅生活了一天,却重复了一万多次”。她勉励自己不要奢望每天活得精彩,但力求活得充实,每天都有进步。这对于一个刚毕业的大学生而言的确是难能可贵的。

 

(3)主动试验。主动试验是心理学家大卫•库伯(David Kolb)提出的从经验中学习(experiential learning)的一个重要环节。在新环境中管理者必须积极主动地掌握经验并进行不同管理方法的试验,直到找到自己满意的结果为止。管理者在给下属安排一个有挑战性的任务之前,同样需要对方明确并承诺在任务实施进程中,至少尝试两个不同的试验。试验可以是他们想要尝试的新行为,也可以是新态度或思维模式。在这期间,积极寻求反馈是主动试验的基础。一位“幼狮”管理者谈到:“我每月定期选择两个下属去沟通,聊他们对我的印象、对管理的看法、遇到的困惑”;“刚开始我不擅长试菜这个环节,我就收集西餐常见菜式的相关信息。以面包蘸酱为例,它分胡椒,酸蒜,奶油三种,我会仔细了解每种蘸酱的原料,口感及呈现形式”。积极主动地试验和行动帮助她成功塑造了管理者身份,她仅用一年半就升任店长,得到下属的拥戴和信任。

 

(4)学会反思。美国军方开发了一种结构化和系统化的流程,用以反思和总结每次战场上的经验和教训,进而提高未来绩效,这个流程被称为事后回顾(AER,After-Event Reviews)。相对于“非幼狮”群体,“幼狮”学员的管理经验和工作经验都非常缺乏,事后反思对他们至关重要,这往往会成为他们每天晚上躺在床上之后想到的第一件事情。事实上,反思是一个人试图提高自己对个人经历的意识,增强学习能力的过程。反思通常是由问题特别是负面问题所引起的,当人们把该问题在头脑中重放之后,接下来有两个重要而困难的环节:一是如何从具体问题中提炼一般性认识,发现自己观念或认识上的盲点;二是如何从一般性认识回到个人的具体场景,提出解决问题的行动。研究表明,人们在反思提炼和行动方面的能力差异很大。例如,在餐饮门店的管理中,“幼狮”们经常遇到的一个问题就是同仁们的请假。有些“幼狮”只能每次就事论事解决问题,很难保持同仁之间的公平性;而有些“幼狮”很快就琢磨出其中的管理原则和诀窍,并由此制定出更有效的管理措施。

 

(5)情绪调控。领导权威的积累过程充满着焦虑和不确定性,每天都会遇到来自顾客或同仁等各方面的挑战,“幼狮”们难免会遇到情绪低落或难以控制的场景。此时他们的情绪调控能力就显得格外重要。心理学家伊桑•克洛斯(Ethan Kross)和同事研究发现,此时人们会表现出两种不同倾向:自我沉浸(self-immersed)或自我抽离(self-distanced)。自我沉浸的人们将自己重新置于情景中,以当事人的眼光重现事件发生的过程;而自我抽离是个体从超越自我的观点看待问题的过程,即个体能够从旁观者的角度观察当时的自己,将过去的自己作为客体来审视。他们的系列研究表明,自我抽离不仅能缓解抑郁、焦虑和愤怒等负性情绪,而且在减少基本归因错误、做出合理推断等方面都有积极作用。我们在“幼狮”的培训日记研究中也发现了这个有趣的现象,很多人在遇到负面情绪时常常会用第三人称或普遍身份来称呼自己(如作为“幼狮”、“男子汉”、“大学生”、“女生”等),这样可以转移关注点,同时他们也经常用这种自外而内的对话口吻给自己鼓励并提出更高的要求。“作为‘幼狮’,不追求完美怎么可能?在今后学习里我需要的不是按部就班的努力,而是运用自己的脑力不断思考,发挥最宝贵的聪明才智,只有这样才能把别人三到五年的知识在五个月里掌握”。情绪管理最差的策略是,表面上让人们看到的是正面情绪,或假装不理负面情绪,认为它自己就会溜掉。这种情况反而在高潜质人群中十分常见。因此,必须帮管理者找到辨识并处理情绪的合理途径。

 

通过以上研究我们认识到:即便对很有天赋的人而言,初为领导也会是一个严峻的考验,但这是从经验中学习的绝佳机会。大多数公司在领导力开发方面主要依赖于培训和教育,但过去30多年的管理研究表明,培训和教育在这方面成效不大。摩根•麦考尔(Morgan McCall)等学者提出“70-20-10”法则,认为领导力开发过程中的新知识70%来自工作经验中的自我学习,20%来自同事间的沟通学习,只有10%来自课程教学和阅读。显然,从经验中学习对管理能力开发具有最重要的贡献,我们也期望该研究能够引导更多公司重视在这方面的投入和实践。

 

(作者感谢各位“幼狮计划”管理者在访谈和调查中对本研究的支持,以及国家自然科学基金重点项目“变革环境下中国企业领导行为”对该研究的资助)