当今社会，百态纷呈。随着现代社会的快节奏和物质生产的飞速发展，人们愈发执念于“速度”，“快”成为人生中的关键词，快速决策、快速成功，成为衡量个人和企业的“标准”。在满地都是六便士的熙熙攘攘中，再无人注意到一轮明月，渐隐渐暗，渐虚渐退。

然而，PSL·巴黎九大高级工商管理博士项目2022级学员、广东德勍桥见集团总经理淳天任却反其道而行之，在快节奏的大环境下，反而让自己和企业逐渐“慢”下来，用他的话说，“我们并不着急，我们绝不追求效率。只有每一个项目都做扎实了，争取走准一点慢一点，以慢以稳妥来求得企业整体效益的快。我们绝不追求一个人说了算，领导签字就干，这样子看起来是追求效率，实际上是一种极其莽撞和粗暴的行为。”

01
少做决策

淳天任从2005年开始创业，在商界打拼了近20年，一直在思考一个问题——如何让企业能够基业长青，实现可持续发展？他深刻认识到，企业要想在竞争激烈的市场中立足，就必须具备可持续发展的能力。而这个能力的关键在于企业的领导人。“一个优秀的企业领导人必须能提前规划好企业的未来。”

 
“2021年是我最焦虑的一年，企业表面上运营良好，但未来如何发展？如何才能长期稳健地经营？我购买了大量书籍，其中，《基业长青》，《管理的未来》，特别是清华大学陈劲教授推荐的《组织的未来》，这本书对我影响很大。我认为，企业想要长期健康发展下去，不可以依靠少数高层干部，更不能依靠企业创始人。创始人总有老去的一天，创始人的知识、认知（如果不坚持学习）会跟不上时代的要求。而企业的组织架构大多数是‘科层’制，简称中央集权制——老板做最后决策。但老板在50多岁、60岁以后，往往可能会做出错误的决策。最高层的决策失误给企业造成的损失一定是巨大的。这样的例子太多太多，甚至导致企业经营困难、倒闭……”淳天任说道。

“尤其是企业在发展到一定程度后，企业领导人得到的信息是不全面、不完整的，身边的人所传达给你的信息都是正面的，负面信息被隐藏，这会直接导致决策的偏差。因此，企业领导人一定要提前做好企业决策机制，尽早约束好自己，尽量少做决策。另外，还要提前做好企业第二梯队，甚至第三梯队的人才培养。这不仅可以帮助企业领导人更好地掌握企业运营的情况，还可以为企业未来的发展提供更多的可能性。”

02
去中心化

他在50岁的时候开始着手为自己的企业规划，“去中心化”是第一步。首先，企业内部的决策机制从金字塔式转变为去中心化模式，给到相应执行层面更多权限，通过权限的下放，让基层员工能够快速做出决策，更好地理解市场变化，并积极应对。其次，对于跨地域企业，不同地域也要给予不同的权限，去适应不同地域的市场环境和文化存在的差异，让各区域公司更好地适应当地市场，提高运营效率。最后，在业务增长方面，要给予合作人足够的空间和权限，以激发他们的创新能力和业务拓展能力。合伙人作为企业与市场之间的桥梁，能够更好地理解市场需求和趋势，并做出相应的决策。

 
去中心化并不意味着没有组织，也不意味着每个人都可以为所欲为，任由所有人来共同决定项目，甚至企业的前景。去中心化，必须有一个强有力的组织机构和文化制度支撑。“我们内部有六个统一，即，统一经营管理、统一管理制度、统一财务计划、统一行政人事、统一品牌宣传和统一企业文化。在六个统一的基础上，做到相应的授权和利益分配到位，那么企业就会走得稳稳当当的。”淳天任说道。

“我们最近几年去中心化做的很不错，我现在很少做决策了，公司的日常事务，以及各片区，各业务线都有很多分管的副总在做，我签字都很少了。2021年下半年开始，我们在管理上采取了授权管理和预算管理相结合的新方法，取得了一定的效果。我们修改公司的长期规划，2019年到2035年十五年，三个五年规划，净利润团队分红模式也在修改，小团队组建开拓市场模式也取得了较好的效果，虽然没有达到我们预期的目标，但我们一直在寻找增长的规律，相信摸清规律后，数据会越来越漂亮。”

03

争取走准一点慢一点

淳天任认为，企业在发展道路上要遵循客观规律，不能急于求成，虽然，我们处在一个快节奏的时代，但他并不急于让企业走得太快。对于是否要投资一个项目，他可以花上好几个月的时间去调研和思考投与不投，他绝不追求效率，也不怕浪费时间。“在决定一件事项时，我们绝不追求一个人说了算，一把手签字就干，这样看起来是追求了效率，但实际上是一种极其莽撞和粗暴的行为。我们要争取走慢一点，准一点，以‘慢’和稳妥求得企业整体效益的‘快’。”淳天任说道，“从过去近20年来看，我们企业的发展速度很好，我们至少做到了每年18%的净利增长，尤其是近几年这么艰难的环境下，我们依然保持了这个增长速度。”

“而一旦做错一个决定，所带来的负数就很大了，可能会直接导致企业从盈利到亏损，甚至倒闭。国内企业的生存年限很短，很多公司一下子做得很大，又瞬间没了。”淳天任补充道，“这绝大多数都是企业盲目追求快速发展、快速扩张导致的。”

淳天任很佩服欧洲的企业，在欧洲，企业家们多秉持着“慢工出细活”的企业运行理念，德国企业西门子创始人有句名言：“我们绝不会为了短期利益而出卖未来。”因此欧洲企业更侧重于细水长流，核心在于稳步经营和可持续发展，并不热衷于用上市融资、扩大生产来表现自己的成功，更多选择承受能力范围之内的风险，追求健康稳步发展。

反观我们，企业家们追求高效生产，快速变现。造成这种现象的原因跟我国经济的发展规律高度相关。过去40年，我国经济高速发展，每个人都在被时代的浪潮往前推，中国企业家们白手起家，全靠勤奋成就一番事业，“效率”几乎刻进了每一个中国企业家的DNA，时代红利下造富神话比比皆是，每个人都期待着“一夜暴富”。

“哪怕是到了今天，虽然人人高喊长期主义、百年品牌，但企业家心里还是很浮躁，看到别人做到百亿、千亿、万亿了，就想着自己要赶紧去追。然后快速融资扩张，猛地投进去，咔嚓一下没了。这样的案例比比皆是，时刻在提醒着我们不要着急，慢慢来。我们企业目前走得稳稳当当，马上要20年了，未来我们是不是还有更多的20年，甚至100年？”

“我觉得我们能持续发展20年，从某种意义上来说，就是因为‘慢’才可以持久。在这个快节奏的时代，相比盲目的追求速度，我们更需要脚踏实地，一步一步向前迈进。虽然看起来进步缓慢，但这股进步的力量，却势不可挡！”

04

走进PSL·巴黎九大课堂

在企业如何基业长青这条路上，淳天任一直边思考边实践边调整。他认为，企业长期健康发展必须要依靠全体员工的共同努力，但还有很多问题困扰着他，“过去两年，高层干部的积极性调动了一些，但数量众多的中层干部、基层干部、员工的创造力、积极性应该通过什么样的方式去激活呢？另外，企业的CEO岗位太重要，可以决定企业的生存发展，有什么组织架构和组织机制创新可以选出优秀的CEO呢？以及家族企业、代际传承问题，下一代不愿意接班的话，可以将公司社会化吗？如果将企业交给职业经理人经营，职业经理人的品德是一个大问题，但品德问题难以显性化，更难以量化，职业经理人又该如何遴选？”

带着这些问题，他于2022年走进PSL·巴黎九大高级工商管理博士项目课堂，希望通过这几年的学习和实践找到答案。

“在这3-5年的学习过程中，一方面，我会继续负责企业运营，与公司同事交流讨论，和社会各界关心我们公司的朋友沟通交流。另一方面，也是最重要的，通过集中学习，和来自不同行业的同学们讨论我们公司的运营情况，希望听取他们的意见，从中得到启发。当然，最重要的是希望老师们能够用专业的知识和世界眼光的格局来帮助我拨开迷雾。”

通过这一年课程的学习，淳天任表示收获很大，“很多老师的课程都非常专业和精彩，比如，《管理研究方法导论》这门课，范老师提纲挈领地将认识论和方法论的历史演变描述了出来，告诉我们什么是方法论，人们对很多事情的看法是怎么形成的。认识论和方法论作为研究的基础和重要理论，通过这门课正式将我们带入了博士研究的大门。”

“这一年来，我没缺过任何一门课，不想错过每一次跟老师和同学们共同学习的机会。当然这也得益于公司的去中心化，让自己能有更多的时间去思考和学习。”

谈及对未来的期待，他表示希望自己的企业能够继续保持18%的净增长率。对于企业过去这些年为何能做到这个增长率，淳天任认为是有一定的原因的，这个原因不能简单归结于某一块工作做得好，而是企业形成了自己内生的核心竞争力。至于这个核心竞争力是什么，其中有什么样的逻辑关系和规律，这是他博士阶段的研究课题，也是未来企业能保持稳定增长率的命脉。

“我觉得DBA就应该是这样的，是企业家在企业经营过程中遇到问题，通过学习研究寻求具体解决方案，以应用研究为导向，以理论指导实践。这个过程既不是对理论的直接应用，也不是来自他人的管理智慧，而是通过我们对自己企业的研究，最终形成的原创管理思想。这对自己、对企业、对整个社会都有巨大的意义。”

淳天任
PSL·巴黎九大高级工商管理博士项目2022级学员
广东德勍桥见集团总经理
广东省物业行业协会常务理事、中山市物业行业协会常务副会长
2023年被广州物博会评为引领广东省物业管理行业发展十年百人贡献奖