如果一个领导者不了解管理的历史，就注定会在管理上走很多弯路。在VUCA——Volatility（易变性），Uncertainty（不确定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性）时代思考企业战略方向时，更需要回溯管理学的发展历史，从管理历史中汲取智慧和营养，这会让我们更加明智、理性和科学地制定企业转型战略。正如爱因斯坦所言：“要想让思想有远见，就需要向过去学习，同时不要被过去所束缚。”而在DBA研究过程中，如何从纷繁复杂的管理实践中发现研究问题尤为关键，这决定了研究的起点和方向。面临这一重要抉择时，DBA学生既需要有丰富的管理实践经验和进行深度思考的能力，又需要对现代管理理论有整体性和结构化的认知，方能准确找到有价值、有趣的研究切入点，实现学术关联和商业关联上的平衡，这也是DBA不同于甚至优于PhD的重要方面。

因此，为帮助学员对现代管理理论形成历史性、框架性的整体认知， PSL·巴黎九大Executive DBA项目在新的学年新开设一个课程模块——《管理理论的历史演变与前沿发展》，并于6月6日率先邀请香港创业创新研究院院长、PSL·巴黎九大Executive DBA项目客座教授、《组织韧性：如何穿越危机持续增长》和《第四次管理革命》作者曹仰锋教授主讲，以2019级学生为主，PSL·巴黎九大Executive DBA项目约50名学员参加此次Zoom线上直播课程。曹仰锋教授以理论与实践相互印证，回溯了过去100多年以来现代管理理论的演变历程，着重梳理和解读了战略、组织、领导力和激励四个管理学分支的理论发展脉络，并结合数字经济时代特征，引申出当前研究的热点话题。

在曹仰锋教授看来，从时间维度铺开， 20世纪的100年，在科学革命和工业革命的推动下，人类世界经历了三次管理革命：从1901-1940年以“效率”为中心的第一次科学管理革命，从1941-1970年以“人本”为中心的第二次人本管理革命，从1971-2000年通过流程再造，打开组织边界，将以“用户”为中心融入到流程中以实现高效的第三次流程管理革命。进入21世纪，在互联网（物联网）等新技术革命力量的推动下，管理发展也步入了第四次管理革命时代，围绕消费互联网和产业互联网诞生出很多新的商业模式和技术革新，其核心特质是以“价值”为中心。沿着四次管理革命的历史脉络，曹仰锋教授用详实的史料、丰富的文献和生动的案例深入解读了战略、组织、领导力和激励四个管理学分支。

战略
Strategy

战略这个维度的梳理从1962年由艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred D.Chandler）最早在其著作《战略与结构》中提出这一概念起，钱德勒强调的核心观点是，战略决定结构，结构影响战略，不同的战略会决定企业的组织结构，比如多元化的企业战略与事业部制的结构相匹配。随后1965年，伊戈尔·安索夫(H.igor Ansoff)提出以产品与市场匹配的出发点去制定企业的战略，通过已有产品和新产品对应市场上的已有用户和新用户为四个象限，提出了四种经营策略，包括市场渗透、市场开发、产品延伸和多样化经营。1980年迎来了战略管理的“波特革命”，迈克尔·波特（Michael Porter）提出产业有其独特的盈利结构，企业首先需要选择产业，然后进行产业定位，占据有利位置，构筑产业壁垒，并提出了S-C-P理论范式（Structure-Conduct-Performance）和战略工具五力模型。杰恩·巴尼(Jay B. Barney)在1991年提出资源本位观，强调拥有战略性资源（有价值、稀缺的、不可模仿的和难以替代的）可以为企业带来持久优势。同年，普拉·哈拉德（C.K.Prahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）认为由于战略性资源的难以维继，企业关注的重点应该由战略性资源转变为核心竞争力，即从拥有什么到能够干什么。1997年战略管理学家大卫·蒂斯（David J. Teece)提出企业应该具备动态适应能力，拥有不断组合或者重组资源的能力，才可以构建企业的持续竞争优势。这些主要的管理理论诞生于第一次管理革命到第三次管理革命之间。

关于第四次管理革命时代下企业的战略转型，作为这一领域的研究学者，曹仰锋教授为同学们分享了他以六家世界级企业为案例研究对象，包括中国的海尔、阿里巴巴，美国的苹果和亚马逊，德国的西门子和日本的丰田，得出了以为用户创造价值为核心，战略生态、平台赋能和价值共创为三条主线下的12条战略转型路径。通过对这几家百亿级企业的分析，他认为未来企业战略转型的主路径是逐渐从价值链型企业向平台型企业再向生态型企业的转型。他将平台生态系统定义为：以资本、数据、知识为连接力，以共享、共治、共益为竞争力，以战略生态、平台赋能和价值共创为驱动力，由拥有共同愿景和使命的生态企业、专业企业和顾客相互依存、协同进化的“价值共生体”。通过对各个案例的剖析讲解，他为同学们诠释了战略管理的最新发展将如何围绕生态模式展开，详解了生态模式三化特点：数字化、智能化和生态化，并引申出当前战略管理研究的热点问题：

组织
Organization

组织维度的梳理从组织理论的奠基人詹姆斯·马奇(James G.March)说起，他最有名的研究是组织管理中面临的最大挑战是组织如何既立足于当前，学习适应当前的环境，又面向未来，探索未来的发展，称为双学习模式。曹仰锋教授认为探讨组织，先要知道组织的边界到底在哪，他给出了三种企业的组织边界，包括组织与外部的边界，内部水平各部门之间的关系，以及组织内部垂直方向的层级边界。而对组织的研究就是围绕组织的结构、边界、内部协调和扁平化等方向的研究。

在组织演变的过程中，曹仰锋教授向同学们推荐了四位对组织理论的发展有重大影响的研究学者和他们的研究著作。1970年，阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）在其《未来的冲击》一书中提出两个核心观点，一是“短暂性的信息不断侵扰人们的感知，新奇性的事物不断撞击人类的认知能力，而多样化的选择不断搅乱人们的判断能力。无论个人、组织或国家都会因变革太快而超载，成为未来冲击的受害者”。短暂性的信息就是我们现在所说的“碎片化信息”。第二个观点是企业自身在发展中会反复重组，会精简层级，会采用“特别小组”的形式。在研究组织变革中，哈佛商学院的罗莎贝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)教授认为驱动力来自小组织，而不是庞大的组织。而变革意味着权力的重新分配，公司是允许还是限制有效使用权力，允许和限制的程度多高是僵化企业和创新企业之间最重要的差别。关于如何变革，她在1983年出版著作《变革大师》和1989年出版著作《当巨人在跳舞》。第三位对组织变革有重要影响力的学者是汤姆·彼得斯（Tom Peters），他在1992年出版《管理的解放》认为新型组织结构的关键是与客户、供应商，以及所有能为企业提供帮助的人建立起网络。公司的大不应该是组织上的大，而是“网络”上的大，也就是现在所谓的生态化。同时，他认为在知识快速迭代的时代，每个人都是专家，人人都应该成为决策者，从而解放管理。另外一位对组织研究颇丰的学者是查尔斯·汉迪（Charles Handy），他提出了三叶草组织的概念，即以关键管理人员和员工为核心，辅以外部承包商或兼职人员帮助下的组织形式。这个概念影响了很多企业，包括华为，面对用户，制定了以三个人组成的铁三角的小型团队。

曹仰锋教授将组织结构的演进过程划分为组织1.0（正三角组织结构），组织2.0（倒三角组织结构）和组织3.0（节点闭环的网络化组织）。结合对海尔组织变革长达14年的跟踪研究，他详解了海尔向组织3.0转型的过程，即形成节点闭环的网络化组织，这种组织的特征是去中心化，在组织内部各部门各单位之间通过契约机制实现内部虚拟市场化，形成小微企业，解放创造力。曹仰锋教授将这种组织结构定义为“平台分权制”，他认为这种组织结构能提高组织的快速反应能力，提高组织的适应能力，能发挥员工的能动性，提高决策的灵活性。对未来的组织形式，曹仰锋教授用九个字进行了概括，即强后台、大中台和小前台。小前台主要指类似于海尔的小微企业或华为的铁三角等，权力的下放使他们能敏捷地为用户提供价值和创造价值。小前台需要呼唤中台的支持，包括数据、业务，最里面是后台。

面对数字经济时代的挑战，曹仰锋教授为同学们引入了一个重要课题：高韧性组织，探讨如何穿越危机实现持续增长。他提出，组织韧性是在危机中重构组织资源、流程和关系，促使企业在危机中快速复原，并推动企业持续增长的能力。

VUCA——Volatility（易变性），Uncertainty（不确定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性）时代下，曹仰锋教授所提出的组织模式已经在国内的巨头企业中逐渐被应用，但国内目前相关学术研究较少，为同学们的研究留出了新的课题方向。

领导力
Leadership

领导力是管理学研究中热门课题，领导力难于定义，研究方向复杂多样，沃伦·本尼斯(Warren G.Bennis)在《领导者》一书中这样定义：“领导力是创造一个引人关注的愿景并将之转化为行动并逐渐付诸实现的能力，成功领导者拥有的愿景，其他人愿意相信，并且还视之为自己的梦想”。1951年，俄亥俄州立大学开始研究领导力，研究集中两个方向：领导人的特质和领导者的行为，随后有关领导力的研究均围绕这两个方面展开。

领导力的变革重塑主要面对物质和心智的整合，其转型的表现为权力的下放和“外移”。曹仰锋教授将领导力转型划分为四个阶段：领导力1.0——“爱戴”与“威严”的二重奏；领导力2.0——“参与”与“服务”相得益彰；领导力3.0——价值型领导；领导力4.0——生态型领导。最初德国社会学家马克斯•韦伯（Max Weber）提出魅力型领导，这一理论来源于宗教，认为上天赋予了领导者魅力，下属要跟随领导，但是该理论过于强调个人色彩；经过不断演变，又发展出了参与式领导，这种领导方式强调支持及服务下属；后来又演变出价值型领导，这种领导方式将权力外移，强调以结果为导向，把权力转移给顾客；最新出现的一种领导方式为生态型领导，强调利他、共治共赢。

领导力不断发展演化，曹仰锋教授指出领导者是魅力、利己、利他、生态等多种风格的混合体，每一种风格都有不同的定义，领导力与情景关联紧密，这一特点使得领导力一直是一个经久不衰的研究课题，并为同学们罗列了当下领导力研究的热点问题。

激励
Motivation

第四个课题思路围绕“激励”展开，探讨激发个体与企业共同创造价值。1927-1932年，哈佛商学院教授埃尔顿•梅奥(George Elton Mayo)主持开展了霍桑实验，并得出结论“只要企业管理方法还不曾考虑到人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了罢工和怠工行为。”1933年梅奥在《工业文明的人类问题》一书中把人的因素提高到非常重要的位置，强调公司是由人组成的有机系统，要将“激励”的管理维度落实在人的角度，重视人性和社会动机。1954年彼得•德鲁克(Peter F. Drucker)在《管理的实践》中提出目标管理与绩效管理，认为管理者工作的立足点应为绩效目标，“激励”的目的是“创造客户”，把客户的需求变成有效需求，德鲁克在1973年在《管理：使命、责任、实务》一书中强化了这一观点。1954年，亚伯拉罕•马斯洛(Abraham Harold Maslow)在《动机与人格》一书中提出人的五大需求，即生理、安全、社会、尊重和自我实现，并指出匮乏性需求（生理、安全、社会、尊重）必须先得到满足，人才能行为无私。1962年，马斯洛在《优心管理》中指出，“激励”最核心的是要有目标和愿景，要清晰的认识到人的价值观。有关“激励”最著名的理论是弗雷德里克•赫兹伯格（Fredrick Herzberg）提出的双因素论，员工的满意度受激励因素（社会性动机）和保健因素（经济性动机）的双重影响。

彼得·德鲁克在上世纪50年代提出目标管理理论，他认为管理者工作的立足点应当是为实现公司目标而执行任务，指导和控制管理者的，应该是绩效目标，而不是上级。关于激励管理工具，起初罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)提出了平衡计分卡与战略地图，其核心观点为“不能衡量，就不能管理”，平衡计分卡衡量四个方面：财务、客户、流程、学习与成长，关注战略衡量。战略地图指要用可视化地图将战略描述出来。罗伯特的平衡记分卡后来被OKR取代，OKR指目标（objective）和关键成果（key results），强调目标聚焦、团队协同、责任追踪、充分挑战，将衡量重点由定量转为定性，不聚焦事事可衡量。发展至数字经济时代，曹仰锋教授认为“共同愿景和使命”是生态型企业的灯塔，他以海尔“人单酬”为例，即“平台+合伙人机制”，详解了平台型企业留住核心人才的激励模式。

如何激发个体与企业共同创造价值？各大企业不断摸索尝试，并跟随时代背景做出相应改变。时代的变化、不同的组织特点、多样的激励机制给企业管理研究带来了丰富的课题。

针对每个管理学分支下的研究议题，同学们纷纷提出了自己的疑问或想法与教授进行了热烈的交流与碰撞，一天的课程意犹未尽。在接下来的研究进程中，2019级的同学们将带着对管理理论之下不同概念的框架性认知去思考与自己实践管理经验结合的研究切入点。亚里士多德说“要想准确击中目标，要先知道你的目标是什么？”而 PSL·巴黎九大 Executive DBA项目开设这门课程正是以启迪和引领的方式为同学们尽可能的呈现出“研究之靶”。