答辩落幕，尘埃落定。

2022级吕守升从PSL·巴黎九大高级工商管理博士项目的答辩现场走出来。四年，十几万字的博士论文，中法教授的联合质询——都结束了。他拿到了答辩的最高荣誉。

那一刻，他说自己的感受是三个词：释然、感恩、敬畏。

释然，是四年伏案终有回响，也是日夜打磨的研究经得起追问。感恩，是求学路上导师引路、自己向内生长的收获。敬畏，是因为走完这四年才发现，自己只是在学术的汪洋里拾起了一颗贝壳——学术的深度与广度，远远超出任何一个人能够穷尽的边界。
但他也知道，这场答辩不是终点，而是从实务从业者走向企业思想家的起点。

此前的二十多年，吕守升一直在做同一件事：帮企业“把战略落地”。他是畅销书《战略解码：跨越战略执行的鸿沟》的作者，“战略解码®”理论与方法的创建者。京东、金山、潍柴、合益集团——他在知名外企、大型国企、头部民企里都担任过核心高管，也在全球顶级的咨询公司里荣获“全球杰出顾问”的桂冠，甲乙方不同公司的经历，让他积累了从企业高管到资深顾问的双重视角。服务过的客户里，有华为、国航、华润、通用技术这样的头部企业。

如今，他是高潜咨询的董事长，带领着一大批顶级咨询专家与企业高管，服务于多个行业的中国头部企业。

但做了二十多年、帮了上百家企业后，他反而觉得有些东西“不够了”。

一、从写书到沉心做学问：敬畏从何而来

早在入学之前，吕守升撰写的《战略解码》就已在管理学界和咨询圈里积累了不小的口碑。它帮很多企业解决了“战略落不了地”的难题。但在很多人看来已经“足够好”的时候，他自己清楚，写书和做学问是两回事。

“写书是需要知识和经验的积累，”他说，“但你要形成一个学派，形成一套完整的理论方法，以前的积累是不够的。”

他选择的博士论文题目是《VUCA环境下战略共识对战略有效性的影响机制研究》。这个题目与他此前的实践一脉相承，但深度完全不同——他要搞清楚的是：战略共识到底是怎么发挥作用的？什么因素影响了它的效果？中间存在着什么样的机制。

“DBA的研究更强调扎实的理论基础、深入的逻辑，”他说，“要经得起学术的审视和质疑。”

四年下来，他最大的变化是“多了一些敬畏”。

“比如说做文献研究，要看许许多多的书。要对这一个理论从源起，到后面不同发展阶段的演变与进化，做系统的梳理。看一看哪些领域别人还没有占领，哪些领域自己又有所思索，能在别人的基础上做一点补充，自己就很幸福了。”

他顿了顿，补了一句：“以前的那种骄傲和浮躁，变成了深沉。”

二、论文的核心发现：打破线性思维

长久以来，商界存在一个固化共识：团队战略共识越高，战略执行效果越好。

这是从业者默认的经营常识，也是过往战略管理研究里根深蒂固的线性思维，但吕守升的实证研究，直接推翻这一固有认知。
“战略共识对战略有效性的影响，不是一个简单的线性关系，”他说，“不是说战略共识越高，战略执行力就越高。”

本次博士研究，他选取了四家典型企业做对照案例研究。其中，两家符合“常识”：高共识得高有效，低共识得低有效——印象不深。真正让他兴奋的，是另外两个“反例”：

一家企业，管理团队的战略共识很高，但实际执行效果很差。另一家，共识并不高，但战略执行效果却不错。

“高共识为什么执行起来效果很差？”他分析，“是因为虽然共识有了，但文化的因素、组织支持的因素、行动举措的清晰度不够，没能有效支撑战略的实现。换句话说，只有共识是不够的。”

那低共识为什么也能执行好？他给出的解释是：领导力起了关键作用。“当领导者的权威足够，战略决策清晰明确，虽然共识度不高，但核心决策层对行业、对公司有足够的发言权，再加上后续的组织保障，执行效果依然可以很好。”

他把这种“看场景”的理论叫作驱动力量权变模型——不是什么情况下都一个结论，而是要看你处在什么情景中。这个发现对他自己的咨询工作，是一次认知的刷新。“以前做咨询，总觉得共识越高越好，现在会问：你的共识是怎么形成的？形成之后有没有足够的支持度、清晰度和组织保障？”

三、研究方法论的较真：为什么不走捷径？

在定量研究阶段，吕守升遇到了一个棘手的问题：战略共识指数（SCI）与战略执行力指数（RACE）在自评问卷中呈现极高的相关性。他追溯后发现，两份量表中近四分之一题目存在重叠，数据同源偏差几乎是必然的。

行业里不乏“聪明”的解法：微调问卷题目，或者对数据参数做适度优化，偏差可以很快抹平，论证逻辑也随之简化。省时省力，论文照样能结题。

但他拒绝了。

“做DBA研究，首要敬畏的是学术事实，不是毕业效率。”他说，“篡改数据、规避偏差，得出看似完美的结论，看似顺利通关，却是违背治学本心。”

面对这个数据，他没有选择“偷懒的做法”，而是直面偏差，溯源成因，不美化结论，也不规避瑕疵。他拉长了研究周期，放弃了单一的量化测算，叠加了实地案例复盘，采用定量与定性双向交叉验证的方式来校准变量逻辑。

“实务可以容错，但学术必须求真；商业可以折中，但治学没有妥协。”他说。这个选择延长了研究的周期，却让整篇论文的论证经得起反复质询，最终收获了答辩委员会的一致认可和“最高荣誉”评定。

“我不能为了快速得到一个结论而牺牲研究质量。”他说，“做论文不是写畅销书，不是写通讯，更不是写作文。是从提出一个观点到验证它，中间有很多假设——有些成立，有些不成立。这是一个与自己深度对话的过程，也是与经典学派、与不同专家对话的过程。”

他把这个过程比作在海滩上捡贝壳：

"你可能捡到很多，有好看的，也有一般的，甚至还有残缺的。最后能串成项链的，只有那些经得起挑选的。做研究也一样，你得面对一堆假设和发现，反复检验、不断取舍，最后把那些经得住考验的串联在一起，形成一条完整的证据链。"

四、中西治学碰撞，导师引路破局

回望四年求学之路，吕守升坦言，论文写作中最难也最关键的一步，是选题的聚焦与逻辑的建构。在这个问题上，导师曹仰锋教授起了关键作用。

最初，他想写一篇有关“中国卓越首席人力官（CHO）能力模型研究” （简称CCS）这方面的论文。因为他多年兼任北京中外企业人力资源协会的会长，在就读DBA期间对CCS这个课题进行了长达两年的深入研究，访谈过上百位企业家和知名企业的CHO，收集整理了约两百万字的资料，主持过多场的专题研讨会，发表过白皮书，积累了足够丰富的理论和经验。但曹老师告诉他："这没有太高的学术性。你需要挑战自己，完成从CHO到资深战略专家的真正转型。"这些话点醒了他，从而将自己的精力集中在战略执行领域的研究。

在敲定“战略共识与战略执行”这个领域之后，如何选定具体的研究课题和研究主线又是一个问题。一开始他想写的东西太多。战略解码、战略共识、战略执行力、RIDER模型……什么都想写进去。曹仰锋教授又为他指明了核心研究原则：收缩研究边界，选择一个相对窄的题目，把概念界定清楚，把逻辑关系想明白。几经讨论，“战略共识对战略有效性的影响机制研究”这个题目最终被确定下来——它够聚焦，够有分量，也有很强的普适性。随后，曹仰锋教授还指导他厘清了自变量、因变量、中介变量这三者的逻辑框架，从而形成完整的因果证据链。

中法两国导师的风格给了他不同的滋养。法国教授非常强调概念的边界。“比如‘战略’这个词，每个人好像都懂，但在你的研究里，你是怎么界定的？操作化的方式是什么？”中方教授强调从实践中来，到实践中去。“你的研究在现实当中有什么指导意义？”

两种视角的交织，让他的研究既有理论的严谨，又有实践的根基。

五、什么是企业思想家：不止于解题

PSL·巴黎九大Executive DBA项目的理念是成就企业思想家。对此，吕守升有他自己的理解。

“企业管理者是一个下棋的人，追求的是怎么赢，”他说，“顾问是一个教别人下棋的人，教别人怎么赢。那企业思想家呢？是研究棋类游戏本身的人——研究规则是怎么来的，为什么要这样设计，能不能设计出更好的棋类游戏。”

在他看来，企业思想家要找到本源的东西：什么因素让人赢，什么因素让人输。“对底层的逻辑和规则研究透彻之后，你就可以成为一个制定规则的人。”

他把自己过往的标签梳理了一遍：以前在企业做高管，是一个“解题的人”；后来做顾问，是一个“教别人解题的人”；现在经过DBA的训练，他开始学着研究“题目本身的逻辑”。

“企业思想家不是‘知道更多答案的人'，而是‘敢于提出新问题的人'，”他说，“你不是在提供一个更好的答案，而是在重新定义问题本身。”

六、DBA的价值：从“术”到“道”的跃升

谈及四年 DBA 求学最深刻的体会，吕守升这样总结：

“很多企业的成功，很多时候是知其然不知其所以然。做一个产品能成，做多个产品、多个产业还能不能成？未必。所以要有理论体系和方法。理论体系和方法的底层逻辑是什么？要把过去偶然的成功、不确定性的成功，变成一种确定性。”

他对比了EMBA和DBA的区别：“EMBA讲的是‘术’，给你更多的案例、更多的工具方法。DBA讲的是‘道’和‘智慧’——要掌握第一性原理，要理解基本概念之间的差异，要有哲学的思想、逻辑的思考。”

“DBA能让我们每一个人变得更加智慧，更有思考的深度。”

采访手记

整场采访，吕守升反复提到两个词：敬畏和审慎。

一个写了畅销书、做了上百场咨询的人，在谈到自己四年学术成果的时候，说的最多的是“局限”“边界”“在什么条件下不成立”。他不说“创造”，只说自己在“学术的汪洋里拾起了一颗贝壳”。

这话听起来像谦辞。但对照他做研究的方式——发现数据偏差时不走捷径，而是拉长周期、增加案例、反复校准——你会明白，这种“审慎”不是姿态，是方法论。

还记得四年前初次采访刚入学的吕守升时，他曾说，自己读DBA的初衷是想“积毕生精华，助力高潜力企业成长”。（谋定而后动 | 高潜咨询创始合伙人，HRA会长吕守升的人生战略解码）

那时的他，带着二十多年高管和咨询经验走进课堂，想把自己的实践方法论系统化、理论化。四年后，他坐在答辩结束的会场里，不再谈“助力”和“积累”，而是反复说起学术的“边界”与“局限”，说起“在别人的基础上做一点补充，自己就很幸福了”。

从“积累经验”到“敬畏边界”，从“赋能他人”到“追问本质”。四年的时间，一个人的话变了，心也变了。

这大概就是“从解题到问道”真正的含义。

四年DBA改变一个人的方式，不是让他变得更自信，而是让他对自己的知识边界有了更清醒的判断。